教练洞见
如何带出好员工?
如何带出好员工?

前不久,在机械工业出版社华章公司发布了引进《高绩效教练》课程的文章后,我们得到了不少热心经理人的报名和问询。

 

其中经常被问到的问题是:我为什么要成为教练型领导?

 

从企业组织的层面来问同一个问题,那就是:教练式领导文化能给企业带来什么优势?

 

要回答这个问题,我们先得搞明白领导者的角色是什么。


当今企业界许多领导者频繁地发现自己在扮演救火队长的角色,挣扎着把工作完成。

 

他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、共启愿景、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品之类的重要事情。

 

他们也无法花时间来发展和培养员工。

 

他们把员工送到一个或两个培训课程并骗自己说这些会有用的。实际上他们的投资几乎没有任何的效果。

 

其实,领导者的任务很简单:完成工作,发展人才。

 

但时间与成本的压力限制了后者,传统的领导和管理方式并不能够帮助领导者走出这种困局,而现在教练型领导则能够带来双重的效果。

 

 

01 传统管理方式的弊端

 

我们所熟悉的传统领导和管理方式要求领导者根据情景需要,在专制和放任两极之间寻找最佳的方式来达到驱动员工完成工作任务。

 

这种方式迫使领导者需要在追求任务完成效率(时间)、工作质量和发展员工(学习)上进行取舍,结果往往是领导者既不能真正得到掌控任务的风险、员工也缺乏主动的责任担当,更不要谈员工发展了。

当工作成果不可避免地与预期出现偏差时,领导者与员工就会明里暗里地相互指责,进一步压抑了员工积极主动寻求更好的方案的动力。

 

于是未来的表现可能进一步降低,恶性循环开始启动,最终领导者对员工失去信心、员工敬业度持续下降,最终形成双输的局面。

02 教练型领导方式激发潜能

 

教练方式通过创建员工觉察和增强责任感来由内激活员工的潜能。

 

与之相匹配的,教练型领导方式处于一个与传统领导方式完全不同的平面,结合两个命令和放任两个极端的益处又规避了二者的风险。

 

当进行任务分配时,领导者怀抱信任员工潜能的心态、并通过有针对性的教练式提问来引导员工思考。

 

在回应领导者的教练问题时,下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。

 

这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能,从而选择承担责任。

 

通过倾听下属所给出的回答,领导者不但知道下属的行动计划,还有其背后的思考。

 

此时,他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况,并因此对情况有了更多的掌控。

 

由于教练对话和伙伴关系没有威胁性,并且是支持性的,所以当领导者不在的时候,员工的行为不会发生改变。

 

教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制,并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。

 

而当员工对工作产生了真正的责任感是,他们的潜力就才真正可能得到激发,工作效率效果有更大程度的保障。

 

如果领导者以教练原则来管理企业,他们就可以以更高的标准来完成工作,并同时发展员工。

 

每人每年用250 天完成自己的工作并且每天都在培养员工,这听起来太完美了,似乎难以实现,但这恰恰是一位教练型领导者能够做到的。

当教练型领导方式在企业更广泛的推广和扎根时,整个企业的绩效提升就有了文化上的保障。

 

这就是我们PCI说的教练型领导方式激发员工潜能、创建企业高绩效文化的基本要素和实施路径。

 

和传统的领导和管理方式相比,教练型领导有一个悖论,因为传统上领导者拥有加薪、升职和解雇的权力。

 

而作为教练,如果你想让教练方式发挥最大效用,你和教练对象之间的关系就必须是基于信任、安全和压力最小的伙伴关系。

 

这里加薪、升职、解雇这些权力并无用武之地,反而它们会限制真正的伙伴关系。

 

 

03 突破瓶颈,需要找到自己的方式

 

那么,领导者到底能不能成为教练呢?答案是肯定的。

 

和传统型领导相比,教练型领导需要更高的情商,以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿。

 

教练型领导者需要学习并实践找到属于他们自己的方式。

 

而企业需要更多的教练型领导来改变自己的内在文化DNA,以真正由内而外挖掘和激发已有员工潜能,从而达到可持续绩效提升的目标。

 

 2021年课程时间表(此处有链接)

 

报名咨询,请联系“PCI高绩效教练Irene”(微信:18611329597

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