前不久，在机械工业出版社华章公司发布了引进《高绩效教练》课程的文章后，我们得到了不少热心经理人的报名和问询。

 

其中经常被问到的问题是：我为什么要成为教练型领导？

 

从企业组织的层面来问同一个问题，那就是：教练式领导文化能给企业带来什么优势？

 

要回答这个问题，我们先得搞明白领导者的角色是什么。

当今企业界许多领导者频繁地发现自己在扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。

 

他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、共启愿景、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品之类的重要事情。

 

他们也无法花时间来发展和培养员工。

 

他们把员工送到一个或两个培训课程并骗自己说这些会有用的。实际上他们的投资几乎没有任何的效果。

 

其实，领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。

 

但时间与成本的压力限制了后者，传统的领导和管理方式并不能够帮助领导者走出这种困局，而现在教练型领导则能够带来双重的效果。

 

 

01 传统管理方式的弊端

 

我们所熟悉的传统领导和管理方式要求领导者根据情景需要，在专制和放任两极之间寻找******的方式来达到驱动员工完成工作任务。

 

这种方式迫使领导者需要在追求任务完成效率（时间）、工作质量和发展员工（学习）上进行取舍，结果往往是领导者既不能真正得到掌控任务的风险、员工也缺乏主动的责任担当，更不要谈员工发展了。

当工作成果不可避免地与预期出现偏差时，领导者与员工就会明里暗里地相互指责，进一步压抑了员工积极主动寻求更好的方案的动力。

 

于是未来的表现可能进一步降低，恶性循环开始启动，最终领导者对员工失去信心、员工敬业度持续下降，最终形成双输的局面。

02 教练型领导方式激发潜能

 

教练方式通过创建员工觉察和增强责任感来由内激活员工的潜能。

 

与之相匹配的，教练型领导方式处于一个与传统领导方式完全不同的平面，结合两个命令和放任两个极端的益处又规避了二者的风险。

 

当进行任务分配时，领导者怀抱信任员工潜能的心态、并通过有针对性的教练式提问来引导员工思考。

 

在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。

 

这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能，从而选择承担责任。

 

通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思考。

 

此时，他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。

 

由于教练对话和伙伴关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当领导者不在的时候，员工的行为不会发生改变。

 

教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。

 

而当员工对工作产生了真正的责任感是，他们的潜力就才真正可能得到激发，工作效率效果有更大程度的保障。

 

如果领导者以教练原则来管理企业，他们就可以以更高的标准来完成工作，并同时发展员工。

 

每人每年用250 天完成自己的工作并且每天都在培养员工，这听起来太完美了，似乎难以实现，但这恰恰是一位教练型领导者能够做到的。

当教练型领导方式在企业更广泛的推广和扎根时，整个企业的绩效提升就有了文化上的保障。

 

这就是我们PCI说的教练型领导方式激发员工潜能、创建企业高绩效文化的基本要素和实施路径。

 

和传统的领导和管理方式相比，教练型领导有一个悖论，因为传统上领导者拥有加薪、升职和解雇的权力。

 

而作为教练，如果你想让教练方式发挥最大效用，你和教练对象之间的关系就必须是基于信任、安全和压力最小的伙伴关系。

 

这里加薪、升职、解雇这些权力并无用武之地，反而它们会限制真正的伙伴关系。

 

 

03 突破瓶颈，需要找到自己的方式

 

那么，领导者到底能不能成为教练呢？答案是肯定的。

 

和传统型领导相比，教练型领导需要更高的情商，以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿。

 

教练型领导者需要学习并实践找到属于他们自己的方式。

 

而企业需要更多的教练型领导来改变自己的内在文化DNA，以真正由内而外挖掘和激发已有员工潜能，从而达到可持续绩效提升的目标。

 

 2021年课程时间表（此处有链接）

 

报名咨询，请联系“PCI高绩效教练Irene”（微信：18611329597）