今天，我们来谈谈一个被领导者大大低估的技术——反馈。

也许，你会反驳：我经常给下属反馈啊。

“这个工作完成的不好，这个结果我不满意，希望你下次再努力一点，不要让我失望。”

“如果，下次还是这样的结果，我们的年终奖就要受影响了。”

……

等等这些，你以为是反馈，其实不是真正的反馈。只能说是告知了一个结果，甚至还包含了一些威胁。

或者，稍微前进一点，会这样开始反馈对话：“你觉得这次没做好的原因是什么？”

这样单刀直入，属于想法很丰满，结果很骨感。自然也就无法达成反馈需要的结果。

领导者常常忽视反馈，一个很重要的原因，可能来自领导者本身。因为，给下属反馈常常需要面对比较尴尬的场面，有时候甚至会发生冲突。

当然，更重要的原因，可能是领导者并不能从反馈工作中获得多少收益，他以为是反馈这项技术本身的问题，所以，冲突的场景，有限的收益，叠加起来，反馈成了领导者有意无意忽视的工作，到了年终岁末，没有办法，绩效反馈必须得做，走个过场。或者形势所逼，不得不做，又往往变成了情绪冲突。究其原因，还是自己不会用反馈这项技术。

我们很多领导者，坚持使用那种纯粹给结果的反馈，甚至带有威胁，更有甚者是辱骂，发现也会有效果。

从心理学上来说，老板骂你，总比老板不理你强。

对于员工来说，老板一骂，那么，总要做一些跟以前不一样的事情。

因此，最后，老板发现，他的这种反馈方式是有用的，于是乎，用进废退的原理发挥作用。只要有问题，老板就跳出来。

还有些时候，明明是来做反馈，谈着谈着，领导者直接告诉员工，1，2，3，就这样做吧。

这就要谈到一个人的能力成长的来源是什么？

这里有一个公式：能力成长 = 刻意练习 + 高质量的反馈

我还是喜欢用《射雕》中的案例，郭靖练习武功，是刻意练习的典范，常常在练了一段时间，遇到卡壳了，还是会去找洪七公或者其他师傅切磋，获得高质量的反馈，然后恍然大悟，武功于是才上升一个台阶。

员工每天辛苦工作，这就是一种刻意练习（当然，不排除一些人是脚踩西瓜皮）。

作为领导者，总会抱怨，员工成长速度慢，不满意，其原因，缺少的就是这样的高质量的反馈。

关子卖到现在，高质量得反馈究竟是怎样的一种反馈呢？

就是教练式反馈，即自我生成式反馈。

在刚开始使用教练式反馈的时候，员工也不太适应，因为他们从来没有从以往的领导者那里获得过真正有效的反馈，也从未因为反馈而使工作发生很大的变化。

这个时候的表现，分析原因的时候，往往停留在表面，导致最后的行动也往往停留在表面。

对话常常呈现下面的状况：

领导者：你最近有什么问题啊？有什么需要协助的啊？

员工：没有。

……

然后就真的没有了。

面对员工这样得状况，领导者可以稍微做些调整，大体上呈现下面这样的对话：

领导者：最近一个阶段的工作，你觉得有什么做的好的？

员工：我不知道（仍然停留在原来的没有获得过有效反馈的模式中）

领导者：我觉得……这个地方做的比较好，这是我的观察，你觉得还有什么地方做的比较好的呢？（领导者需要首先给下属鼓励和认可，激发他去思考自己做的好的地方。）

员工：……（或许，员工真的开始思考了，开始表达了）

一般来说，领导者肯定有自己的观察，这个时候，有一个常见的坑，领导者可能直接说：我觉得这个地方你做的不好，需要调整，你看看怎么调整。

（这个时候，员工又回到了领导者的思路上来了，这样就失去了激发员工的作用。所以，这个坑，领导者需要避开。）

这是一个非常好的时机，领导者需要对员工发出邀请，这是一个非常好的时机，通过这样的邀请，让员工觉察到，领导者这个时候不是领导，而是伙伴。

你可以尝试这样表达：

领导者：我有些观察，可能也不一定对，只是说出来，想听听你的看法，我觉得在这个场景中，或许还有这样的作法，如果这样做，或许会是另外的结果，你觉得呢？下一次，如果我们的目标是增长50%, 那么你的作法会有什么不同？

领导者这样说，这样做，并不容易，长期坚持，更难。

但是，一旦，领导者开始这样做了，仿佛，就像开启了一扇门，一扇员工自我成长的门。

当领导者刚开始推那扇门的时候，常常遇到上述的两个困难，要么是员工习惯性的说不知道，要么是领导者轻易的给出自己的观点。这些困难的克服，上面已经给出了具体的话术。但是在话术背后，更重要的是，领导者需要觉察到自己来开展一场反馈的目标是什么？

否则很容易变成，领导者在推门的时候，遇到困难，就退回去了，“喔，你觉得没有什么可说的啊，那我也没有什么可说的了”。

开展一次反馈，目标从来都不是把自己的观点表达完。反馈的目标，是为了创建员工的觉察和建立对工作的责任感。

第一个场景，“这是我的观察，你觉得还有什么做的比较好的地方呢？”，就是让员工去思考，去觉察自己。

第二个场景，“这是我的观察，不一定对，想听听你的想法，下一次，你会有什么不同的作法？”，始终把解决问题的责任放在了员工的肩膀上，建立其对工作的责任感。

总之，领导者只是轻轻的推下门，后面的路，得靠员工自己走。如果，员工刚开始还不习惯走，可以做反复的邀请。

当员工了解了领导者的这样的心态，员工就会觉得很放松，就愿意多跟领导者沟通，反馈的频率也会增加，而且不拘泥于形式和时间，领导者也会因此获得更多的信息。常常有领导者发现，当他（她）的反馈方式不当的时候（当然，我们认为那不是真正的反馈），员工慢慢有问题也不敢说出来了，追求表面糊弄过去了事，久而久之，隐患就出来了。

如果，一个项目做的非常好，领导者也可以利用这个机会来一次反馈。

领导者：我觉得这次非常不错，那么，我们一起来看看，这次，我们是因为什么做对了，或者我们坚持了什么，才让我们获得这样的成功？

我们可以只关注那些我们认可的东西，那些需要坚持的东西。帮助团队，把成功的经验固化下来。

有句话怎么说来着，失败从来都不是成功之母，只有成功才是成功之母。

大家可以想想，以上教练式反馈，可以用在你的工作的哪些地方呢？