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今天,我们来谈谈一个被领导者大大低估的技术——反馈。
也许,你会反驳:我经常给下属反馈啊。
“这个工作完成的不好,这个结果我不满意,希望你下次再努力一点,不要让我失望。”
“如果,下次还是这样的结果,我们的年终奖就要受影响了。”
……
等等这些,你以为是反馈,其实不是真正的反馈。只能说是告知了一个结果,甚至还包含了一些威胁。
或者,稍微前进一点,会这样开始反馈对话:“你觉得这次没做好的原因是什么?”
这样单刀直入,属于想法很丰满,结果很骨感。自然也就无法达成反馈需要的结果。
领导者常常忽视反馈,一个很重要的原因,可能来自领导者本身。因为,给下属反馈常常需要面对比较尴尬的场面,有时候甚至会发生冲突。
当然,更重要的原因,可能是领导者并不能从反馈工作中获得多少收益,他以为是反馈这项技术本身的问题,所以,冲突的场景,有限的收益,叠加起来,反馈成了领导者有意无意忽视的工作,到了年终岁末,没有办法,绩效反馈必须得做,走个过场。或者形势所逼,不得不做,又往往变成了情绪冲突。究其原因,还是自己不会用反馈这项技术。
我们很多领导者,坚持使用那种纯粹给结果的反馈,甚至带有威胁,更有甚者是辱骂,发现也会有效果。
从心理学上来说,老板骂你,总比老板不理你强。
对于员工来说,老板一骂,那么,总要做一些跟以前不一样的事情。
因此,最后,老板发现,他的这种反馈方式是有用的,于是乎,用进废退的原理发挥作用。只要有问题,老板就跳出来。
还有些时候,明明是来做反馈,谈着谈着,领导者直接告诉员工,1,2,3,就这样做吧。
这就要谈到一个人的能力成长的来源是什么?
这里有一个公式:能力成长 = 刻意练习 + 高质量的反馈
我还是喜欢用《射雕》中的案例,郭靖练习武功,是刻意练习的典范,常常在练了一段时间,遇到卡壳了,还是会去找洪七公或者其他师傅切磋,获得高质量的反馈,然后恍然大悟,武功于是才上升一个台阶。
员工每天辛苦工作,这就是一种刻意练习(当然,不排除一些人是脚踩西瓜皮)。
作为领导者,总会抱怨,员工成长速度慢,不满意,其原因,缺少的就是这样的高质量的反馈。
关子卖到现在,高质量得反馈究竟是怎样的一种反馈呢?
就是教练式反馈,即自我生成式反馈。
在刚开始使用教练式反馈的时候,员工也不太适应,因为他们从来没有从以往的领导者那里获得过真正有效的反馈,也从未因为反馈而使工作发生很大的变化。
这个时候的表现,分析原因的时候,往往停留在表面,导致最后的行动也往往停留在表面。
对话常常呈现下面的状况:
领导者:你最近有什么问题啊?有什么需要协助的啊?
员工:没有。
……
然后就真的没有了。
面对员工这样得状况,领导者可以稍微做些调整,大体上呈现下面这样的对话:
领导者:最近一个阶段的工作,你觉得有什么做的好的?
员工:我不知道(仍然停留在原来的没有获得过有效反馈的模式中)
领导者:我觉得……这个地方做的比较好,这是我的观察,你觉得还有什么地方做的比较好的呢?(领导者需要首先给下属鼓励和认可,激发他去思考自己做的好的地方。)
员工:……(或许,员工真的开始思考了,开始表达了)
一般来说,领导者肯定有自己的观察,这个时候,有一个常见的坑,领导者可能直接说:我觉得这个地方你做的不好,需要调整,你看看怎么调整。
(这个时候,员工又回到了领导者的思路上来了,这样就失去了激发员工的作用。所以,这个坑,领导者需要避开。)
这是一个非常好的时机,领导者需要对员工发出邀请,这是一个非常好的时机,通过这样的邀请,让员工觉察到,领导者这个时候不是领导,而是伙伴。
你可以尝试这样表达:
领导者:我有些观察,可能也不一定对,只是说出来,想听听你的看法,我觉得在这个场景中,或许还有这样的作法,如果这样做,或许会是另外的结果,你觉得呢?下一次,如果我们的目标是增长50%, 那么你的作法会有什么不同?
领导者这样说,这样做,并不容易,长期坚持,更难。
但是,一旦,领导者开始这样做了,仿佛,就像开启了一扇门,一扇员工自我成长的门。
当领导者刚开始推那扇门的时候,常常遇到上述的两个困难,要么是员工习惯性的说不知道,要么是领导者轻易的给出自己的观点。这些困难的克服,上面已经给出了具体的话术。但是在话术背后,更重要的是,领导者需要觉察到自己来开展一场反馈的目标是什么?
否则很容易变成,领导者在推门的时候,遇到困难,就退回去了,“喔,你觉得没有什么可说的啊,那我也没有什么可说的了”。
开展一次反馈,目标从来都不是把自己的观点表达完。反馈的目标,是为了创建员工的觉察和建立对工作的责任感。
第一个场景,“这是我的观察,你觉得还有什么做的比较好的地方呢?”,就是让员工去思考,去觉察自己。
第二个场景,“这是我的观察,不一定对,想听听你的想法,下一次,你会有什么不同的作法?”,始终把解决问题的责任放在了员工的肩膀上,建立其对工作的责任感。
总之,领导者只是轻轻的推下门,后面的路,得靠员工自己走。如果,员工刚开始还不习惯走,可以做反复的邀请。
当员工了解了领导者的这样的心态,员工就会觉得很放松,就愿意多跟领导者沟通,反馈的频率也会增加,而且不拘泥于形式和时间,领导者也会因此获得更多的信息。常常有领导者发现,当他(她)的反馈方式不当的时候(当然,我们认为那不是真正的反馈),员工慢慢有问题也不敢说出来了,追求表面糊弄过去了事,久而久之,隐患就出来了。
如果,一个项目做的非常好,领导者也可以利用这个机会来一次反馈。
领导者:我觉得这次非常不错,那么,我们一起来看看,这次,我们是因为什么做对了,或者我们坚持了什么,才让我们获得这样的成功?
我们可以只关注那些我们认可的东西,那些需要坚持的东西。帮助团队,把成功的经验固化下来。
有句话怎么说来着,失败从来都不是成功之母,只有成功才是成功之母。
大家可以想想,以上教练式反馈,可以用在你的工作的哪些地方呢?